SÁCH QUẢN LÝ NHÂN VIÊN: CÂY GẬY VÀ CỦ CÀ RỐT

Các doanh nhân, lãnh đạo hay nhà quản lý doanh nghiệp hầu như không ai không biết thuật ngữ “cây gậy và củ cà rốt”. Đây là chính sách về thưởng - phạt được những người sử dụng lao động áp dụng nhằm tạo động lực lẫn áp lực để người lao động hoàn thành công việc được giao. 

Lý thuyết “cây gậy và củ cà rốt” đã được phổ biến và áp dụng ở nhiều mức độ khác nhau tại hầu hết mọi công ty trên toàn thế giới, trong một thời gian dài.

Ngày nay, khi ngành tâm lý học phát triển và những khía cạnh sâu xa về hành vi được khám phá, người ta nhận thấy hình phạt và phần thưởng không phải là những yếu tố duy nhất thúc đẩy hành động của con người. Và các chuyên gia đã phát hiện ra những công cụ nhằm thúc đẩy và gắn bó nhân viên hiệu quả hơn nhiều chính sách “cây gậy và củ cà rốt”. 

Thông qua Carrots and Sticks Don't Work (bản tiếng Việt:Tạm biệt cà rốt và cây gậy của Thaihabooks) tác giả Paul Marciano - một chuyên gia hàng đầu tại Mỹ về các chương trình gắn kết và giữ chân nhân viên, cung cấp cho người đọc một hệ thống giải pháp giúp các doanh nghiệp gặt hái được thành quả lớn hơn từ sự đóng góp và nỗ lực của đội ngũ nhân viên. Ông gọi đó là mô hình RESPECT.

TS. Paul Marciano - tác giả Carrots and Sticks Don't Work. TS Paul L.Marciano là một chuyên gia hàng đầu về chiến lược giữ chân và gắn kết nhân viên. Ông nhận học vị tiến sĩ chuyên ngành Tâm lý học lâm sàng của Đại học Yale, cũng là nơi ông nghiên cứu chuyên sâu về sự động viên và hiệu chỉnh hành vi con người. Ngoài ra, ông còn tham gia giảng dạy các khóa học về lãnh đạo, tâm lý học công nghiệp - tổ chức, nghiên cứu phát triển, nghiên cứu phương pháp và thống kê tại trường Cao đẳng Davidson và Đại học Princeton. TS. Paul L.Marciano cũng là người sáng lập và điều hành Công ty ColorMe chuyên sản xuất sản phẩm thủ công mỹ nghệ dành cho trẻ em. Ngoài ra, ông còn dành thời gian cho các việc như diễn thuyết, tư vấn, viết sách.

Mô hình RESPECT được xây dựng từ nhận thức tầm quan trọng của sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, doanh nghiệp. 

Marciano giải thích: Từ "gắn kết" (engagement) xuất phát từ tiếng Pháp cổ (en + gage) có nghĩa là "bảo đảm bằng chính bản thân mình". Mặc dù không đến mức thay đổi cuộc sống hoàn toàn, nhưng khi nhân viên gắn kết có nghĩa là họ cam kết tận tâm và trung thành với tổ chức, với công việc và các đồng nghiệp. Khi bạn thực sự gắn kết, động lực trở nên ít quan trọng hơn - bạn tự nguyện tham gia cùng mọi người trên suốt một chặng đường dài.

Gắn kết cũng tương tự nhưng không đồng nghĩa với động viên. Sự gắn kết đề cập đến một mối cam kết về mặt bản chất, đã ăn sâu gốc rễ và hoàn toàn trọn vẹn, một niềm tự hào và lòng trung thành không dễ dàng thay đổi. Trái lại, "động viên" chịu ảnh hưởng mạnh của các yếu tố bên ngoài, đặc biệt là kỳ vọng nỗ lực hoặc thành tích của mình sẽ mang lại những thành quả có giá trị, chẳng hạn một khoản tiền thưởng lớn vì đã đạt được mục tiêu doanh số quý.

Một điều rất quan trọng là mức độ gắn kết cao sẽ giảm bớt được tác động của những yếu tố môi trường tiêu cực liên quan đến động viên. Nói cách khác, những nhân viên có sự gắn kết cao sẽ vẫn được thúc đẩy bất chấp hoàn cảnh bất lợi, chẳng hạn nguồn lực hạn chế, thiết bị hư hỏng hay áp lực thời gian… Ngược lại, những nhân viên gắn kết thấp có khuynh hướng chỉ được khích lệ trong điều kiện thuận lợi hoặc khi cố gắng đạt những mục tiêu ngắn hạn và hữu hình có thể mang lại lợi ích cá nhân cho họ. Những nhân viên được động viên muốn hoàn thành công việc càng nhanh càng tốt để có được "củ cà rốt" - bất chấp mọi chuyện xảy ra xung quanh. Ngược lại, những nhân viên gắn kết sẽ hướng đến mục tiêu, nhưng cũng sẽ nhìn quanh tìm kiếm cơ hội đóng góp nhiều hơn để hoàn thành nhiệm vụ.

Những nhân viên được thúc đẩy nhưng thiếu gắn kết sẽ chỉ làm việc tích cực khi họ sắp nhận được thứ gì đó cho bản thân mình. Nhưng những nhân viên gắn kết làm việc tích cực vì lợi ích của tổ chức và vì điều đó mang lại cho họ cảm giác thỏa mãn.

Những đặc điểm của một nhân viên gắn kết là gì?

Dưới đây là danh sách 10 câu trả lời thường gặp nhất cho câu hỏi "Làm thế nào để biết được một nhân viên có gắn kết hay không?" :

1/ Luôn đưa những ý tưởng mới vào công việc;

2/ Đam mê và nhiệt tình với công việc;

3/ Chủ động đưa ra sáng kiến;

4/ Tích cực tìm cách cải thiện bản thân, cải thiện người khác và cải thiện công việc;

5/ Luôn luôn vượt quá mục tiêu và mong đợi;

6/ Tò mò và quan tâm, luôn đặt câu hỏi;

7/ Khuyến khích và hỗ trợ các thành viên trong nhóm;

8/ Lạc quan và tích cực, luôn tươi cười;

9/ Luôn vượt qua trở ngại và tập trung vào công việc, kiên trì bền bỉ;

10/ Tận tâm với tổ chức.

Tuy nhiên, Marciano cho rằng, câu trả lời hoàn chỉnh nhất không nằm trong danh sách 10 câu đó. Câu trả lời của ông là: "Những người gắn kết là những người hành động như thể họ có quyền sở hữu trong doanh nghiệp".

Cũng giống như các chủ doanh nghiệp nhỏ, những nhân viên này làm tất cả những gì cần làm, bất kể chức danh công việc của họ là gì. 

Bạn không thể mua được sự gắn kết, và chắc chắn cũng không thể đòi hỏi điều đó. Trên thực tế, mức độ gắn kết của một nhân viên tùy thuộc rất ít vào bản thân họ mà chủ yếu tùy thuộc vào cán bộ quản lý của họ nói riêng, và cả tổ chức nói chung. 

Vậy làm thế nào để xây dựng văn hóa gắn kết ?

Bản quyền tiếng Việt của Thái Hà Books

Mô hình RESPECT của Marciano là triết lý hành động dựa trên một nguyên tắc đơn giản: khi người ta được đối xử tôn trọng, họ sẽ có sự gắn kết cao và làm việc tích cực hơn để đạt được các mục tiêu của tổ chức. 

Từ những nghiên cứu cả trong phòng thí nghiệm lẫn thực tế, các nhà nghiên cứu đã chứng minh rằng khi người ta cảm thấy được tôn trọng, họ sẽ thể hiện những nỗ lực tùy tâm lớn hơn nhằm mang lại lợi ích cho nhóm và tổ chức của mình. Ngược lại, các cá nhân không được tôn trọng sẽ thể hiện sự nỗ lực của mình nhằm đạt được những lợi ích cá nhân chứ không hướng đến mục tiêu chung của nhóm.

RESPECT phân ra 5 lĩnh vực mà các nhân viên cảm thấy được hoặc không được tôn trọng:

1/ Tổ chức – bao gồm sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị, mục tiêu, chính sách và hành động. Các nhân viên tự hào nói rằng "Tôi làm việc cho tổ chức này".

2/ Lãnh đạo – đặc biệt liên quan đến người giám sát trực tiếp của họ, tin rằng người đó có năng lực và đạo đức, đưa ra những quyết định tốt và đối xử công bằng với mọi người.

3/ Thành viên – tin rằng các thành viên trong nhóm có năng lực, hợp tác, trung thực, hỗ trợ nhau và sẵn sàng gánh vác trách nhiệm.

4/ Công việc – thấy rằng công việc đầy thách thức, thú vị, đáng làm và mang lại giá trị cho khách hàng cả trong lẫn ngoài.

5/ Cá nhân – cảm giác được tổ chức, cán bộ quản lý và các đồng nghiệp trong nhóm tôn trọng.

Mô hình RESPECT của Marciano bao gồm 7 bí quyết đã được thử nghiệm và chứng minh qua một loạt nghiên cứu trong nhiều thập kỷ. RESPECT được ghép từ các chữ cái đầu của 7 yếu tố trong mô hình, cũng là 7 động lực khiến một nhân viên gắn kết với tổ chức, gồm:

1/ Reconition (Sự công nhận): Nhân viên cảm thấy được công nhận và đánh giá cao với những đóng góp của họ. Người quản lý thường xuyên công nhận những thành viên xứng đáng và mọi người được khen thưởng dựa trên hiệu quả công việc của họ.

2/ Empowerment (Sự trao quyền): Người quản lý trao cho nhân viên những công cụ, các nguồn lực và đào tạo để nhân viên thành công. Nhân viên được phép tự quyết định trong chừng mực nào đó và được khuyến khích chấp nhận rủi ro. Người quản lý chủ động giao tiếp với nhân viên và đảm bảo họ được trang bị đầy đủ để thành công chứ không thất bại.

3/ Supportive (Phản hồi hỗ trợ): Người quản lý nên cung cấp cho nhân viên những phản hồi kịp thời, cụ thể, chân thành mang tính hỗ trợ và xây dựng. Thông tin phản hồi được cung cấp với mục đích củng cố và cải thiện chứ không phải để gây bối rối hay trừng phạt.

4/ Partnering (Quan hệ hợp tác): Nhân viên được đối xử như một đối tác kinh doanh và một cộng sự tích cực trong việc đưa ra quyết định kinh doanh. Họ được nhận các thông tin tài chính, hiểu được bức tranh tổng thể và có quyền đóng góp ý kiến trong quá trình ra quyết định. Cán bộ quản lý phải là người ủng hộ sự phát triển và trưởng thành của nhân viên. Các thành viên trong nhóm và các phòng ban phải tích cực giao tiếp, chia sẻ thông tin với nhau.

5/ Expectations (Sự mong đợi): Người quản lý phải bảo đảm thiết lập và truyền đạt rõ ràng cho nhân viên các mục tiêu và những ưu tiên trong công việc. Nhân viên biết chính xác những tiêu chí đánh giá hiệu suất công việc và chịu trách nhiệm đáp ứng những mong đợi về năng suất làm việc của họ.

6/ Consideration (Sự chu đáo): Ban lãnh đạo, quản lý và các thành viên trong nhóm cần thể hiện sự quan tâm chu đáo đối với nhau. Cán bộ quản lý chủ động tìm hiểu ý kiến, các mối quan tâm của nhân viên và tận tình hỗ trợ khi họ có vấn đề cá nhân.

7/ Trust (Sự tin tưởng): Cán bộ quản lý phải thể hiện sự tin tưởng vào năng lực và trình độ của nhân viên. Nhân viên tin tưởng người quản lý sẽ cư xử đúng đắn với họ. Các lãnh đạo giữ đúng lời hứa và cam kết của mình sẽ thu phục được sự tín nhiệm của nhân viên.

Trong 7 yếu tố trên, sự tin tưởng chiếm tỷ trọng cao nhất. Sự tin tưởng là điều vô cùng cần thiết để tạo nên một môi trường tôn trọng và gắn kết. Điều này đúng trong cả những mối quan hệ cá nhân lẫn công việc.

Những lời khen ngợi dành cho Tạm biệt cà rốt và cây gậy: Clinton Wingrove - Phó chủ tịch kiêm Trưởng ban Tư vấn Pilat HR Solutions: Hơn 30 năm làm việc trong ngành nhân sự, tôi chưa từng thấy bất cứ cuốn sách nào viết về đề tài này mà tôi yêu cầu các quản lý cấp dưới của mình phải đọc. Và giờ đây, tôi đã tìm thấy cuốn sách đó. Mark Straley – Chủ tịch hãng Ortho Clinical Diagnostics (Tập đoàn Johnson & Johnson): Nếu cuốn sách này được viết từ 20 năm trước, có thể tôi đã tránh được rất nhiều sai lầm. Diane Piraino-Koury – Chủ sở hữu kiêm người điều hành nhà hàng McDonald’s: Là một người có thâm niên hơn 30 năm công tác trong ngành quản lý nhân sự và từng sử dụng nhiều cuộc khảo sát gắn kết để xác định mức độ hài lòng của nhân viên, tôi có thể khẳng định rằng Tạm biệt cà rốt và cây gậy của TS. Maeciano là một cuốn sách nhập môn tuyệt vời cho tất cả những ai muốn lãnh đạo con người trong thế giới hiện nay. Dave Hickey – Giám đốc điều hành Lumeta Corporation: Là một cuốn sách hữu ích cho bất kỳ ai đã và đang muốn trở thành một nhà lãnh đạo giỏi hoặc muốn biết những điều cần tìm kiếm ở những nhà lãnh đạo…